企业准备以低价来抢占市场资源之前应该考虑的问题

在营销工作上，产品定价是最考手艺的活计--定的太低了利润损失，定高了吓跑了用户！同时定价又如此的重要，因为一个高档次的产品可能因为一个很臭的定价而被用户归入垃圾产品。

价格是如此的重要，以致于营销学的鼻祖菲里普·科特勒说：产品开发、促销和分销只是播撒了成功的种子，而有效的定价才是真正的收获！

国产农机产品一直以高性价比来凸显自己的竞争力，说实话，在销售中，没有什么东西比低价格更有杀伤力了，在质量和性能一样的情况下，拨开品牌的障眼迷雾，理智的用户一定会选择那个价格更低的产品。

在与跨国公司、国内强势品牌的竞争中，小农机企业更是靠低价格求得了自己的生存的权力，那么，在接下来的竞争中，国内小农机企业如何保持低价格竞争的优势呢？

近期和山东、河北、浙江等地的一些中小企业关于低价竞争的话题有过很深的交流，这些企业有的在大企业的夹缝中艰难求生，有的却如鱼得水，混的风生水起，更有一些企业不显山不露水，规模也不大，但每年却有数千万的净利润，现实中的“闷声发大财”，这些企业共同的特点都是小企业，并且都是靠产品突出的性价比竞争，那么这些企业都是如何保持自己的低价竞争的优势呢？

一、产品选择：成熟的标准化产品

采用低价格竞争的小农机企业，在产品选择上通常是那些市场容量大的，标准化的、成熟的农机产品，并且以大中型拖拉机、联合收获机、旋耕机、播种机等传统的农机产品为主。

著名的竞争战略学家迈克尔·波特教授认为，企业的取胜战略只有三个：成本领先、差异化和专业化。对于成本领先通常是大企业的专利，因为大企业通过规模化生产降低单体产品的成本，小企业应该选择差异化和专业化，那些国内小农机企业为什么没有选择差异化和专业化，而选择了低价竞争呢？选择了低价竞争，事实上就是将自己逼着往成本领先的战略方向上走。

经过和几个老板的交流，我们发现小企业之所以选择成熟的标准化的产品，虽然明知道与大企业会形成正面的对抗，但是好处大于坏处，这是因为成熟的产品对小企业有以下几个好处：技术成熟，并且容易获取；前期大企业市场开发投入了大量的成本，小企业可以省去这些前期投入；既然是成熟的产品，说明需求量不会小，能养活几个大型企业的行业，当然再多进几个小企业也不在话下。

明显地看出来，小企业选择进入成熟的市场和成熟的产品，完全是一种跟随战略。

二、时机选择：完成市场培育，销量爆发式增长

另外，决定进入一个成熟的行业，去做成熟的产品，那么问题来了，什么时候进入合适呢？

在这方面，国内有很多成功的案例可以借鉴，比如雷沃重工在小麦收获机、玉米收获机、水稻收获机业务上都是在竞争对手完成市场培育，行业进入销售规模爆发增长期时果断进入，后期沃得、百利、华夏等企业进入大中轮拖拉机行业都是采取的这种策略，也就是说这些企业在别的企业完成市场培育之后，他们在收果子。

因为有现成的榜样，所以国内中小农机企业进入一个成熟行业时，通常都选择行业销售规模爆发式增长的时期，这个时期进入，通常情况下会有供不应求的局面出现。如果先期进入的企业生产能力满足不了需求，后进来的就能及时补上，并且行业发展时间短，用户心目中还没有固定的品牌，所以后进的品牌也容易被用户接受。

当然更重要的是选择在这个时间进入市场的难度小，大河有水小河满，很快能上量，这让小企业的低价竞争成为可能。

三、供应链选择：现成的大企业的配套体系

有人说过一句不是废话的废话：企业与企业之间的竞争，已经是供应链与供应链之间的竞争。

约翰迪尔、久保田、克拉斯等巨无霸企业在供应链中一般处于主导地位，他们是供应链的组织者和推动者，为了不断强化自己的竞争优势，他们乐意在供应链各处环节进行投入，因为回报要远远大于投入。

但对于小企业来说，通常没有自己独立的供应链，如果企业在某个供应链中，也不会是主导者，所以在供应链上他们并没有话语权。

山东、河北、河南生产拖拉机、联合收获机的很多小企业，他们一般都不选择自建供应链，而是利用大企业的现成的供应链。

洛阳周边的拖拉机企业利用一拖东方红的“大轮拖黄金供应链”，山东潍坊周围的大大小小三十多家企业依附于雷沃阿波斯的联合收获机、拖拉机供应链。

利用大企业现成的供应链，可以省去前期供应商选择、样品开发、模具制作等庞大的供应链开发成本，并且如果自己的部件与大企业保持一致，以后售后维修时，用户可以买这些大企业零部件，因为双方是通用的。

依附于大企业的供应链，小企业一是可以节省自建供应链的成本，二是可以利用大企业现成的供应链加快自己的产品进入市场的时间。

天下武功唯快不破，在现在的竞争环境下，谁的产品能快速上市，谁就更有胜算，当然利用他人的供应链也可以降低整体的经营成本，用省下来的钱去打价格战，空间就有了。

四、生产方式选择：精益制造和柔性生产

这一点对于刚入行的中小企业来说可能比较难，据了解，当前山东、河南一带的以仿制起家的中小企业普遍是地摊式生产，大多没有自己的工厂，租用别人的车间工厂，以简单的购件组装为主，就连最简单的车架焊接加工能力都不具备，所以他们还谈不上精益制造和柔性生产。

但如果想在这个行业长期经营下去，就需要真正地重视生产管理，就连最简单的来件组装，按正规工艺组装出来的质量肯定会高，对于已经完成原始积累和淘到第一桶金的企业，建议引入精益制造和柔性生产的模式。

精益制造曾经被称为“穷人的生产模式”，由日本丰田公司首创，主要目的是解决战后日本国内物资短缺，生产成本居高不下，日本产品没有价格竞争力的问题，精益制造的核心就是节约节省，就是用更低的成本生产出和竞争对手品质一样的产品来，而柔性生产也是为了满足小批量多品种的需要，核心仍是为了节省成本，让价格更有竞争力。

所以对于秉承低价竞争的农机企业来说，为了让自己的低价策略永远走下去，从生产环节降低成本就是首要的任务，而精益制造和柔性生产是当今世界上最有效的不二法门。

五、目标市场选择：区域市场、特定用户

要想降低营销成本，一个比较有用的办法就是销售区域相对集中，不搞全面撒网，多国化市场还是由大企业来玩吧，小企业一般玩不起。

中小企业应该选择在一个市场基础较好，需求未被充分满足的区域市场里深耕细作，小企业不求扩大销售规模，但求在区域市场里效率最大化。

另外，在区域市场里，小企业对用户的选择上也应该有针对性，不搞全民营销，比如山东洪珠将自己定位为公马铃薯全程机械化专家，其产品主要针对国内中小规模的马铃薯种植户。

聚集区域市场，聚焦特点的目标用户，可以让企业的营销目标精准，营销策略更有针对性，当然不会花无谓的成本，让企业针对特定用户时可以低价竞争。

六、渠道选择：依附大企业现成的渠道

渠道是产品变成商品临门一脚的最关键的因素，精准的渠道选择可以让企业花最少的钱就能将产品快速推向市场。

在调研中我们发现中小企业有非常高明而隐弊的渠道策略：依附于大企业现成的渠道，借力打力，四两拨千斤。

就像麦当劳走到哪里，500米之间都会有肯德基一样，中小企业也可以对大企业的渠道采取贴身跟随的战略，大企业渠道所在地必然是需求最比较集中的地方，大企业选择的经销商也一定是在当地实力较强的经销商。

通常情况，小企业通过极具竞争力，尤其是价格竞争力的销售政策打入这些主流的经销商体系，在销售中可以作为补缺品牌，对于对价格敏感的用户，经销商就可以重点推介了，不过在现实销售中，我们发现了好多小品牌鸠占鹊巢，在经销商的大力配合下，小品牌的销售比大品牌还好，在区域市场上占有绝对优势。

当然小企业私下还有一些小窍门，比如用极具诱惑力的提成说动大企业的业务经理推销自己的产品，在终端卖场让经销商的销售人员重点推销自己的产品，按销售给销售人员提成等。

借用大企业的现成渠道，甚至大企业的销售队伍和经销商的业务人员，可以省去天文数字的渠道开发成本，这对小企业来说，是最经济划算的渠道策略了，借用别人的销售队伍，底薪大企业支付，小企业就相当于只支付了业务提成了，对于大企业的业务经理来说，增加了一份收入，而对于小企业来说，可能是节约了巨额的渠道成本，少了这些大笔的开支，小企业的产品当然会有价格优势了，这些优势足以支撑小企业将低价竞争长期开展下去。

以上就是小企业和大企业竞争中，屹立不倒的最深的秘密，也是他们能长期坚持低价竞争的最深的秘密。

企业想要在竞争中屹立不倒，除了价格战，还得靠自身的硬实力，做好产品，服务好用户！

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